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敏捷专家Jean Tabaka:成功实施敏捷的十二种模式
作者:black_butterfly 【转载】 2010-10-17 12:51:33   来源:CSDN.NET


由ThoughtWorks主办,CSDN承办,InfoQ提供票务支持的第五届敏捷软件开发大会“敏捷中国2010”在北京新世纪日航酒店隆重举行。15日上午,软件开发工程师、敏捷专家Jean Tabaka与参会者分享了根据她与不同公司合作过程中总结出的成功实现敏捷的12种模式。



敏捷专家 Jean Tabaka


她表示在实施敏捷时,首先要了解是如何开始敏捷,最好的一个起始方法就是要有一个清晰而具有促动性的目标。再就是需要获得高层的赞助和帮助,这一点是十分重要的。同时在确保整个铺开过程中,要有一个计划良好的框架,明确如何实施一个成功的敏捷应用。


Jean Tabaka的演讲实录如下:


你好,非常荣幸能够来到这里,被邀请来参加这次会议。因为我并不习惯被参加这么一个好的,团队的工作,他们都非常热切的想把敏捷引到他们工作当中去。所以,我非常感谢各位来参加这次会议,来给我今天进行这次交流。同时,我要感谢所有的组织者,感谢他们的工作,请允许我再一次让哪些为了会议做出努力的人站起来,我们来感谢他们。


有三个人,难道准备这次工作的只有三个人吗?那你们的工作就太了不起了。实际上我非常喜欢讨论敏捷成功,因为我已经看了太多失败了,今天在我开始之前,我在讲述什么重要的事情之前,也就是这种12种成功模式之前,我想要让大家做一些工作。在我开始之前,我想让大家去给你邻座进行交流,你告诉他我认为这是我需要做的第一位的事情,你如果想取得成功,我做的第一位事情在我公司而言是这样的。你去告诉你的邻座你认为要想取得成功,什么是最重要的事情?


好的,每个人都找到答案了吗,谢谢各位。实际上我们来看一下,我过去也有过这样的问答,我考虑这个问题是考虑过一段时间,主要是关于我的工作。在过去10年内我到世界各地去旅游,我参加很多公司会议,在不同的城市我所注意到的就是,很多公司他实际上就是说,都苦苦在考虑什么是最佳的方式来采用这个敏捷。当我和他们进行工作的时候,我想进一步的挖掘,而且去找出来我所发现这12个方法来确保你在采用Agile的时候,如何去失败。所以,现在你跟你邻座再去进行交流,你认为什么是第一最重要的方法,你能够使得Agile去失败,你认为是什么方法?


我也发现了12种方法,来使得Agile不成功?我也不知道你得出什么结论,我实际上在几年前一本杂志上发表这方面的文章,也在不同会议上讲过这一点。这就是你如何让这些Agile失败的,你就失败吧?你做不到这一点就会失败。人们不高兴,当你失败的时候。然后我就去进行进一步的发掘,进一步的考虑,我们就考虑到我所合作过的公司,我们就知道实际上我合作的这些公司他们并没有失败,他实际上进展的非常好。然后我就发现,Agile并不存在问题,很多这方面公司他们所失败的原因,就因为他们决定,他们认为Agile是存在问题的,但实际上并不这样。


所以,我就说这不是事实,我可以说非常强烈的信任Agile,我认为它们是一些比较美丽的做事情的方式,可以去能够确保你的成功。或者大家都考虑过这些方法了,当你在互相交流的时候,你可能就考虑到一些特定的做法,能够帮助你取得成功。今天我想讲12个方法,主要是根据我和不同的公司合作的经历,确实有12条金鱼,我数了这个数了。也就是比较成功的方法,因为他们这些金鱼都朝着同一个方向去游动,而且他们的这个游泳方向并不是其他方向,所以它并没有死掉,游泳的姿势也是对的。


如果你要采用Agile的话,如果想取得成功,这是比较难的,艰辛的工作,你需要准备好,要去改变你的世界,改变你的工作。如果你去进行改变的话,你怎么样去做事情都要进行改变,这是一个好的事情,对于整个世界来讲都是好的事情。我想你愿意去从事这些艰苦的工作,就会对你的团队来讲,对你的机构来讲,都是一个好的事情,对你的公司来讲也是这样。这就意味着你就会对你的客户带来一些更好的价值,因为你能够给他们带来增值的价值使用Agile,创造一个更加美好的世界。


我想当我今天跟你交流的时候,你认为当你们互相交流的时候,你认为有哪些方法可以取得成功,有哪些不好的事情,能够使得你失败。我想让你去写一下,不要去放弃Agile,这个事确实是难的。我今天来到这个会议是有原因的,因为我们想取得成功,如果大家能和我站在同一个立场上不去放弃敏捷的话,那么我会给大家介绍一下你们作为敏捷公司会获得很多一些收益,而且我也相信大家可以共同的一起来努力,不光是基于这种资源的稀少性,而且也有很多这种非常多的机会,让我们再重新到市场上去,我们可以来面临一些这种竞争,而且我们还可以在重新审视整个世界,看看我们到底能做的还有多少。


我们有这么多可以成功的方法,但是我们这里有一个拓展的模式,它是非常的大,非常的好,可以为我们在创新方面开拓新的路径。那么,另外一个可以获得的优势,当你真正的成为一个敏捷公司的时候,你会从你的组织那里每一个人身上获取一些知识,而不是说一个告诉另外一个人怎么做。我们现在在敏捷里面,可以真正的努力做一些叫做知识创新公司的模式,我希望大家也是这样的一个情况,我也希望能够在一个这种知识创新型的企业当中,我们可以创造新的这种方法,新的帮助我们客户成功的方法。


当我们来应用这12种敏捷成功模式的时候,我真的相信我刚才讲的这些内容。所以说,我这里有12种模式,它们主要分为三大类,也就是你如何来设计你的机构,以及如何来应用它。第一种大类就是如何开始的类型,然后还有一种类型是关于你已经在它其中以后,你在做敏捷的时候,我们该怎么办?第三种我把它叫做可持续性模式,你先开始了,然后你在你敏捷当中了,下面就是我们怎么样继续地做下去,不断进行改进,这时候我把它叫做可持续性的模型。


每一种模型在我的谈论当中你们会听我谈具体实践,在过去两天里面发言当中有好的一些演讲者,他们一直在听到这些实践,我这里将给大家重新回顾一下。今天是最后一个主题演讲,我确实应该这么做,因为我是最后一个主题演讲者了。所以,好的起点就是先讲一下起始的这种模式,这实际上最好的一个起始方法就是有一个清晰而具有促动性的目标,我们为什么要做敏捷?我想大家不止做敏捷而已,之前听过它是多么新。但是,我们现在做的已经有点累,是不是做一点更加有趣的事情,因为我们的敏捷应该是更有趣的事情,所以我们更应该思考为什么我们要做敏捷。


还有是不是它进入你的公司,是因为你们在不断的损失市场份额,在危机当中,然后发展,产品的推出不太快。或者说是因为我们运用敏捷,是因为我们有一个不断改进的文化,我们相信我们可以做的更好。我们还相信我们可以交付更好的产品,所以我们运用了敏捷,因为这是我们真正达到目的好的办法,这里面有一些例子是来自于我曾经合作过的客户。当我问他们说你希望我帮你们做敏捷,为什么你想做敏捷,为什么你让我来这呢?这里是他们曾经说过的一些话。


他说我们希望比较好的业务价值把产品更好推向市场,这是非常重要的。我们希望能够获得透明度,可视度以及可预测性。你可以想象一下,我想做敏捷是因为我想要可预测性,大多数情况下你听到有人会说,敏捷实际上是不可预测的,因为你有关都不会告诉我说,我到底能不能拿到我想要的东西,多少人没有听到这句话,你没有使用敏捷是因为它没有办法达到这种可预测性。


好的,有几个人听过这些话,但有一些客户说我承受不起,我必须有这种可预测性。还有我需要敏捷,是因为我清晰促动性的目标,我希望能够增加我员工的一个参与度,以及他们的团队合作精神,这对我来讲是非常重要的。如果我要是流失了员工的话,那就是非常糟糕的,我希望能够来不断培训我新的员工,保留我旧的员工,我希望能够推动我们公司不断往前发展,我们也需要对文化进行改进。所以,这是我为什么需要敏捷。


当然我之前也曾经提过另外一个议题,就是我相信这种使用敏捷一个清晰而且具有促动型的目标,是从一种太少的资源,太少的市场,还有市场正在萎缩的这种概念,就是说这种稀有性的概念当中来拓展开来。相反的,我们希望能够来转移一种有这么多可能存在,我们必须寻找这种可能性。我们应用敏捷是希望来进行拓展,来进行创造发展的更加壮大。所以,这也就意味着说,我们会在组织里面创建一个,为什么要做敏捷高瞻远瞩的愿景,这也是我要给他们介绍成功模式。


如果大家没有未来发展方式的愿景,你就不可能有一个清晰促动性目标,这样你就可能带来敏捷失败的模式。但是我这里给大家引进成功的模式,那有没有其他起始的模式呢?这是第二个模式,也就是说,我们需要能够获得高层的一些赞助和帮助,我来告诉大家为什么这么重要。我曾经与一个公司合作过,当然这是10年之前的事情,或者说9年之前。他们在为5千多个人做敏捷拓展,特别是一个IT部门里面。我们当时没有获得这个高层的支持,好的,比如说站到这个大讲台上,他走上来,你好,我们的现在做敏捷了,谢谢大家。


这对于5千多人来讲可不是什么好消息,因为他们根本没有让大家都能够真正的参与进来,他只是告诉大家做敏捷而已。我还相信,对于高层的这种支持必须是完全的对于未来的成功所治理,他们必须永远和我们在一起,不能像我过去曾经合作过的那个人,他只说你们去做吧。同时,他可能会说你们去做吧,你们还得做的好,做的快。我们当然不会让大家这么做,这是我曾经合作过另外一个先生,4年之前当我第一次做一个咨询员的时候,其实这也是5年之前,他的名字叫做Israel Gat,他在BMC软件公司工作,他去之前在一个比较小的软件公司工作。我问他,说你们可以试试敏捷,他可以帮助你们产品上市更快一些,他后来发现确实是这么一个情况,所以他就去了BMC软件,他当时是副总裁,是一个比较大的公司有500多人。然后他说如果不做敏捷的话我们损失太大了,负担不起,这些人对于敏捷非常的激动,然后他说我将会与大家通力合作,在你们做敏捷整个过程中,我希望你们大家都能够取得成功。


所以,他说我希望大家都能够取得成功。而且,我会做最大努力,来帮助大家,请帮助我,也帮助你们自己,也让我来帮助你们。所以,他没有让我们单独去做这件事情,没有让团队单独做,我感到非常荣幸跟这样一位先生合作,他能够一直在团队里面工作下去。他实际上也宣布了一个组织内部社会合同,也就是说在他采取敏捷的时候,他告诉大家说我知道整个的情况,我也知道我不能保证在我们的工作当中未来会发生什么样的情况,他说我们不能保证每一件事情都将想要怎样就怎样,但是我们讲要做敏捷了,这是我们要了解他对我意味着什么?也就是说如果你想跟我们一起做敏捷,你们必须要学习,而且我们所有的,每一个人都能够作为一个软件专业人员有更高的一个技巧。我们大家都会更好的进行改进,运用敏捷一起做努力。


所以说在这个组织里面,Israel Gat他说我希望大家从每24个月交付一个软件,到每12个月交付一个软件,非常复杂的软件。人们彼此看了一眼不可能吧,然后他说不,我会一直和大家在一起努力的。最后他们还是做到了,他们在13个月的时候就做到了,虽然没有12个月做成,晚了1个月。但是在那之后,每一次新的发布时间都会越来越短了,他们有这样的愿景,他们有高层的领导力一直都是参与过程中。


那么第三个模式也就是如何来开始一个成功敏捷应用,也就是说你要确保在整个铺开过程中,需要有一个计划良好的框架。曾经有一个失败组织说,我们要做敏捷了,然后他们就直接开始了。所以我又回去一两个曾经合作过的公司看一下,然后他说我们都已经开始做敏捷了,我们说过要做敏捷,我们就直接跳过去做,但是进展不是那么顺利。


敏捷如果做不好,可能就是敏捷本身的问题。但实际上我发现他们根本没有花很多时间去做计划,所以一个真正好的实践,也就是说你要采取这个模式的时候,必须要创建一个铺开计划。我们知道我们想做敏捷,我们必须有做敏捷的原因,还有如何去做敏捷,我们到底能够做多好,我们能一步一步到底多远,直到我们能够成功应用敏捷。所以,我们先创建一个铺开计划,可以像这个样子,你可以说我们的主要业务驱动力是什么?我们主要的业务目标在敏捷这方面是什么,我们如何知道才能够实现这些目标呢?我们要创建这么一个小的表格,这个表格可以一直往下追溯下去,比如说目标是什么,我们如何在这个目标之下进行衡量,然后我们如何来向大家进行报告,这是你要做的第一件事情,特别是在创建你自己的一个铺开计划的时候。


这里面有一个例子,是一个我过去合作过的公司,我们实际上也是与一汽做了个公司,帮助他们在印度和加利福尼亚做过合作,我们过去谈过我们到底能够在很多团队里面来拓展我们的Agile团队。大家是同时涌上去还是怎样?我们决定我们创建了一个时间表,哪个团队先要进行铺开,然后哪些培训我们需要做到,帮助他们进行Rollout,我想这就是在创建框架过程中重要的几步。


其他几个实践我们要帮助他们理解到,我们在规划里面5个层次。敏捷他是一个日常的工作,那么敏捷也是关于一个计划,所以我们有这么一个举措,我们不光需要来讲产品,我们不是光在产品方面有这样的愿景,或者是路线图。那么,对于其他的一些方面,比如说产品的发布,然后产品的Vision,包括相应计划都应该有,这里面应该有一个愿景,我们需要有路线图,我们未来铺开的时候一些具体的时间表,还有我们要定期来进行检查,我们每一个进度,每个月做的怎么样,还有每两个周做怎么的样,我们有一个团队来不断检测你,看你整个组织铺开怎么样。然后他们做的方法到底是不是好的实践,我们就可以知道我们现在在敏捷的工作会有一个产品后面的支持,或者我们要在组织内部到底有一个怎样的Bocklog要了解到。


在我们做敏捷的时候,需要有一个组织性的Bocklog最重要的是什么,想铺开敏捷最重要的是什么?他可以是我们大家谈到的内容,这是我们需要做的第一件事情,特别是想在组织内部取得成功。可以列一个表,我们高层所有的Bocklog团队彼此之间进行检查,我们如何能够来解决组织内部的一些变化,还有这个Bocklog。这里有一个例子,所以你可以考虑一些Bocklog,所以ARP在这里,ARP是敏捷铺开计划的缩写,所以先看一下敏捷铺开计划是在Bocklog里面不断检查。现在在计划如何来进行内部培训员分散到你组织当中,逐渐地发展到这边,他们做了一些工程咨询,所以说我们不断地来追寻在整个敏捷采用和整个铺开过程中一步。


我们要讲一下起始方面最后一个模型,那就是有指导来逐渐采取计划,什么意思?你不要自己去进行。麦瑞昨天也讲到这一点,他提过一本书转变。那么,他在转变里面讲到大象,大家还记得吗?还有骑大象的人,他其中讲过一点就是在做这些事情当中,要想取得成功一点,最重要就是我们要找到一个亮点,这个亮点是在一个组织开始进行敏捷的时候,很重要的一点。也就意味着说,你需要找到在公司内部,或者公司外部,在其他公司里面,或者在案例分析当中,在敏捷当中成功的范例。


我们还需要看一些案例分析,这时候你能够找到到底敏捷怎样才能成功,把它作为你未来的一个导向。并且我也相信,我们需要有这种有经验的导师,有些人已经这么做过了。书是不够的,你知道为什么吗?我想可能在敏捷方面的书,用中文写的不到50本。所以说你必须彼此之间求助,看一下我们如何才能取得成功。我们不能什么都从书上学来,书是不足够的,我们需要找到与其他人一起合作的方式。当你这么做的时候,我们需要在组织外部找一些有经验的导师,然后在组织内部逐渐培育自己的导师。


好的,最后我想说我们还需要把每个人在开始的时候,在自己的位置上进行培训来确保每个人都有足够的培训。我在7年之前曾经与一个公司合作过,当时他们的股东去进行一个评估。他问我说,你能给我们检查下我们敏捷做的怎么样。所以,我去了这个公司,然后我就四处看一下和人们进行交流,人们对我说,我就不再不断看,有人对我说,我们没有获得任何培训,但是他想让我们成功,我们从来没有获得培训。然后我给他们就进行交流,我说老板你培训过你的员工吗?他说需要培训三个人够吗?不够,也就是说你的机构内的每一个人都需要得到培训。所以,作为一个团队来讲,如果你要去进行一个好的敏捷采用,每一个团队成员都需要去获得他应该进行的培训,以便发挥他的作用,所以这些测试者,开发商他们似乎都得到了培训,所以针对敏捷来讲,我想说一个要在Agile方面失败的一个重要方法,就是你不去培训哪些与你产品开发相关的人员,要让业界去明白我们如果要想在敏捷方面取得成功,就需要去做这一点,要去和我们参与进来。


如果你仅仅培训这些是不够,这就意味着如果大家都受到了培训,大家都能够去理解Agile的整个节奏,整个的周期,这是我们如何按照这个节奏进行工作的。Agile给了我们这种能力来创造这种节奏,如果有人没有得到培训,经过培训我们就更好理解产品周期,整个团队都会理解,这个产品会以这样的方式开发出来,你去决定怎么去发布这个产品,这就是我们的周期。无论是一周,或者两周,或者是四周,无论是多长时间我们都能够理解周期。


然后的话,对于这个机构来讲,我们都得到了培训,整个机构都能够去理解,我们的周期。我们采用敏捷的时候如何工作的,我给大家讲一个故事,这个公司是如何进行工作的,这是我的公司。我的公司在每个人都是采用Agile的,在我们整个机构内都是这样,我们在所有的部门都是这样做的。所以,我们有一个整个机构的一个节奏让我们知道都在做什么。每个人并不是说大家都是开发者,并不是说都是测试者。但是,我们都理解作为一个敏捷的机构,这是我们的产品工作的规律,这是我们整个机构运转的规律。


这是另外一个办法,不要去把你的团队整个都铺开,如果你没有一个整个铺开计划,刚才我给大家显示了我们在E-Bay的铺开计划,一开始你可以用少量的数目开始,取得成功,使他们的实践能够变得逐渐成熟,要去理解测试的重要性等等。这是跟大家分享我经常采用的一个图片,我们可以看到左边就是从这开始,很多机构都是这样开始的,很多机构都想一下子开始,他们认为自己足够成熟可以这么做,这实际上是一个失败方法。一个成功的办法就是,要从第一步开始,一些尝试性的这些团队,试点团队怎么样做的好,哪些做的好,哪些做的不好,我们有哪些困难。


我们去建议其他的团队,他们如何去开始,然后的话扩展到其他的第二步更多团队,然后去发现他们做的怎么样,然后你就去开始扩展你的做法。所以,从开始的时候要很小的团队逐渐升级扩展,这是一个成功的办法,而不是一个失败的办法来采用敏捷,这是我们如何来进行开始的一些做法。现在的话,我来谈论一下我们如何,一旦我们进入这个Agile之后,开始之后我们如何去进行做Agile,也就是说如何能够取得最终成功。我们第一个结构就是第5个方法,就是在进行这个Agile的时候,我们需要有一个强有力的领导层,如何来进行管理Agile,第五个策略我要去创造一个强有力领导层,也就是说Agile的领导层必须要充分的理解如何会成为一个服务型,或者是仆人型的领导,并不是说你很软弱,这种仆人型领导并不是说你没有做出决定,没有雄心。


而相反这种服务型领导人,你有整个团队愿景,你随时掌握这个愿景可以随时支持这个团队,也就是你在帮助你的团队,他们永远会提供帮助,我能够为你做什么,怎样帮助你。我们想取得成功,我应该怎么做来帮助你,他们并不是说发号施令在控制你,他们说坐下,起立,坐下,他们实际上是在帮助你,并不是说在发号施令。他们从一开始就是去支持这种合作的一种公司文化,也就是说开始要从经理层做起。


我有一个朋友他来自于瑞士,他是一个瑞士的高层管理人员,我发现这点很重要,是因为这些是比较重要的。他说在瑞士也这样,他说关于那些鱼,一开始那些鱼他要从头部开始。如果要有好的合作团队的话,我要有一个好的领导,他要去从一开始就采用良好的做法,要进行更好的协作,要去有一些辅导,有一些指导。我们要有一些董事会,或者是理事会来支持他们,而不是说当大家做的事情进行批评和惩罚大家,我们要创立一个理事会来考虑如何给这些团队一些最佳的信息指导他们,我们如何来最佳的支持这个团队。


这是我们的一个例子,一个大的团队,这个机构说我们现在有很多的团队,他们需要我们很多的支持,在最上面在这里我们有一个指导委员会。这个指导委员会他会提出帮助,当这些团队成员找到他们说,我们在检测这个环境方面有问题,遇到了困难,或者说我们这些业务部门并没有参与进来。然后指导委员会就会说,我们将会负责这一点,我们将来协调,我们会给你提供服务。如果提高都不成功的话,我们也会失败。


所以说还有各种不同的理事会,他们在那就确保整个团队能够取得成功,并不是说他会仅仅制定标准,然后让大家去,你必须要这样做,那样做,坐下、起立、别动,而是我们如何再一起去创造更好的一些指示,然后让大家获得一些必须的知识。我们就在这个Agile去做,而且下一步就是说,我们要去创造一个最佳的团队环境,让每一个成员都能够各尽所能,也就是有一个好的领导,然后去建立一个良好的团队合作环境。这就意味着,首先我们建立好团队的归属感,而且定义每个人的工作,这些领导他们有一个愿景,然后这些管理成员来掌握这些愿景,然后整个团队就要去如何针对这个目标,来提供我们的产品。


所以说,大家都有一种归属感,这样来确保大家的成功,这是我的一些团队。你能够指出来哪个是经理吗?能够看出来哪个是管理人员吗?看不出来,这是有道理的。因为他们实际上也是团队一员,我想告诉大家,并不是最高的那个人是经历,他并不是这个经理,也不是那个最矮的,他也不是,实际上是这位,他实际上和团队融为一体,他在询问他的团队我们今天需要什么,这是我们产品的进展,这是我们机构的情况。我在理事会里面,我已经把大家的优点转达给理事会,我们团队应该做什么,我们作为一个团队应该怎么承诺,应该做什么,并不是说你坐车,起立,别动,而是让大家在一起进行合作,找出来我们如何去一起进行承诺来取得成功。


另一个做法就是我们就和整个团队的成功,成长进行一起讨论,而并不是说针对一些英雄人物。有一些人从大学毕业,我们受了很多教育都非常聪明。但是,你能够比其他的人,比你合作过的人都更聪明吗,你举下手,并不是说你比你的同事更聪明。在很多时候我也发现,人们发现最佳的方式你可以去做你的工作最佳方式,就是要成为一个超人。在这种方法上,大家都承认你是最聪明的人,你是团队最聪明的人,你会受到奖励。Agile说这不好这一点对我们团队来讲并不好,因为最终超人他会飞走的,他会离开我们的。超人他有很多获得挣钱的机会,他会随时走掉的,他说走了我还有其他的运气。


所以,我们如果想整个团队获得成功,我们想让整个团队能够融为一体,而不是希望超人,每个人对大家都有承诺,每个人都有自己的决定,而并不是需要英雄人物,而是需要整个团队合作。这个例子就是我和一些团队进行合作过,有些年轻人他们都比较骄傲,他们经常说他们经常最后能够挽救这个事情,他们经常工作到半夜,或者是凌晨一点,或者是凌晨二点。每个人第二天早上都会来到办公室,看一下我们今天需要做什么,他就会说没有问题我可以负责一切,这样做怎么样,你看?他总是这样做,其他的团队成员都会感觉非常糟糕,因为他在做这些事情,并不是一个很好的团队伙伴。


最终的话,他老是指责别人,说别人懒,说别人不做事情,我不得不做所有的事情,所有的时间都这么做,我比大家都努力工作,这些团队都比较厌倦一这点了。那么经理也注意到这一点,他就会说这不好,我们需要你成为一个具有团队合作精神的人,不喜欢这一点,他就退出了这个公司。


几个月后,他又回到这个公司,他说我确实喜欢做敏捷,我希望能够有机会再次回来。他说好吧,我们将和你在进行沟通。他们并没有再重新雇佣他,因为他并没有学到这个教训,他并没有学到如何作为一个团队成员来进行工作,也就是说要需要我们整个团队进行合作才能够在Agile方面取得成功,这也是我们的一个方法,一个成功之道就是我们要让所有的团队都能够具有承诺。这个时候你的工作会是一个什么样的情况呢?这就是我们Agile的中心,也就是说你需要去学会做一个Agile的仪式,就像这么一个仪式,可能大家都比较熟悉了。在这你要确保要有一个发布的规划,一个定期的周期性发布规划,你要做这些迭代,或者你每天的计划,或者是反思然后进行展示,你要有一个产品的理事会,或者是委员会。


那么,你做这些就够了吗?我也和很多公司进行交流过。我说我们制作的敏捷,我会问你的回顾怎么样,我没有做这种回顾,你每天的标准是怎么样的,我们每天都要做这些事情。当你做事情的时候,你要把一些反馈都能够分解开来,以便取得成功,我们要去做这些仪式。Agile也说我们要按照一个特性一个特性去做,一次只做一件事然后再开始做另外一件事,不要把所有的用户接口,不要去把所有的这些服务器,或者所有的数据库同时去做,相反的话你要是一个数值的方式一件一件去做。


这有一个故事,也有这么一个特性,我们去做完这个特性之后再去做另外一个特性,然后再去完成它,而不是一点一点去做工作。当你一旦从事这个Agile,你要有一个更好的反馈闭环,我们就看一下我们在获得反馈之前这个时间有多久。我们会有多少风险,然后才能去发现问题,在发现问题之前有多少风险,我们每天都有一个标准,我们今天的风险是什么?然后我们就进行迭代,进行展示。


那么在上次迭代之前有什么样的风险,这样就会帮助我们下一次迭代,所以我们不断的去看反馈。也就是说,从团队成员之间,还有从产品之间进行反馈。我们每天都有一个标准会议,我们也要针对我们如何进行迭代进行一个反馈,然后每个迭代都有一个反馈,然后我们去如果进行发布就可以做的更好。这样的话,他就一直会涉及到我们的愿景,所以说这样我们就要去关注这些比较快速的回馈。


然后的话要去推进测试,不要到最后进行测试,这是最危险的,也是太晚了。在这个Agile上面,我们要让你每一个Story去进行测试,这有几个人,他们在一起工作,我们会把一些Story去进行测试然后完了,并不是最后才做测试。想把他们做好,我们需要有几个好的基础设施,一个比较好的,强有力的基础设施。我们也看到很多失败的模式,有很多的这些团队他们做的工作非常快,但他并没有一个足够可持续性的基础设施。


我想这个方法并不是一个很好的,那么另外一个方法对于团队来讲,就要确保代码总是可以被发布的。我们并不是说,让大家去发布的时间可以得到主研,一旦我们有比较好的代码就可以进行发布了,我说好了可以进行发布了。这就意味着无论何时准备好就可以进行发布,你来决定,你不要去等待我们。


我的第8个方法,就是要去衡量这些正确的事情。我也发现在很多团队,他们失败的原因,就是因为他们经常去衡量,在做Agile之前就进行了测量。所以说,如果你决定使用敏捷的话,你需要先准备好第一点衡量一下对于你完成了的定义是什么,就像我所说的。它是关于到底做成怎样才算完成了,比如在软件工作当中必须要做这么一个实践,这个测试必须完成才行。然后这个备案必须能够获得才行,然后我们对他们进行检查,然后不断的来获得他的结果这才是一个真正的衡量方法。而且我们还需要不断的检查产品的一个Backlog完成性。


另外还要确保产品套包已经准备好了,我们衡量的方法就是之前曾经讲过的内容,今天Mary我们需要看守是你产品而不是你的员工,这里面可以使我们观察到Backlog一个重要内容,我们需要看一个产品Reinertsen绿色这个部分。那么在中间,这个颜色代表这相对于Backlog这些产品到底是怎样一个情况,你要注意到我们在衡量的时候,突然之间会出现一些情况,就在中间这一部分出现。我们看到Backlog里面已经没有这种准备性了,所以说我们在这个环境下肯定就会感到比较的困惑。但是,我们需要快速带到秩序当中去,这才是一个真正好的衡量方法,而不是简单依赖于个人。


我们需要衡量包括持续能够实现价值流动,然后能够满足客户一些要求,我们需要找到一些衡量方法,来看我们的发展,或者是我们价值流动到底有多么顺利,我们是不是总是不断来解决Backlog,我们如何来不会因为其他一些问题而停止我们的努力。第9个模型,也是最后一个在第二大里面模式,我们需要创建一个不断持续学习的文化。


这对我来讲是非常重要,因为我曾经合作过的一些组织,他们决定在采用敏捷的时候,他们先宣布要使用敏捷写一个导论,每个人都给一个指南。现在大家都需要400多个不同指南,大家都可以了解到我想你们在敏捷当中做什么样的工作,这样对吗?因为我是最了解的,我就是告诉你按照我的方法来做敏捷,你们不需要做任何的改变,这实际上是在敏捷的过程中有可能导致失败的一种方法,我们需要来进行持续的学习。也就是说,我们的团队应该时常把自己的工作进行反馈,当我在这个组织工作的时候就会问他们的反馈。


之前我们如果不做这种反馈的话,我们怎么知道我们已经改变了敏捷的做法。我们有时候可能只是按照上面告诉我们的事情来做事了,这里有一个例子,我们之前已经提过了,我们的公司整个组织都是敏捷的。然后我们还有一个这种会计团队,他们每一季度都会做一个反馈,看他们怎么来改进会计团队工作,不光是工程团队怎么做。非常好的一点,在每个团队里面,他们都是一些持续学习的团队。而且,我们在组织的层面也是定期要进行反馈,这是一张图,我的同事他是来自市场营销团队,他的团队也是做反馈做的非常好的,这是在一个季度公司会议上面。


所以,每三个月都要召开一次,每一个部门都必须把自己的反馈意见从他的团队里面呈报到这个会议当中来。然后整个组织都会来决定,我们如何改变自己做事的方法。所以,这种反馈的方式从团队反馈到上层,反馈到公司的顶层。所以说,我们有支持上下的流动。在团队的学习当中,我们可以看到可以帮助我们的组织一起共同发展,而且通过共同努力,我们还有信息和知识的横向流动。我们要确保这边这个团队的知识可以流动到这个团队这边来,在回到你的工程师团队里面去。


如果一个团队做了一个非常好的实践,那另外一个团队也应该了解到。在我们公司内部做这样事情的时候,我们决定我们需要在考察一下我们的远景,然后创建一种模式,使得我们能够在接下来5年里面进一步的发展。所以,这是一些模式的例子,来确保我们能够不断持续的思考如何在组织内部进行学习和发展,这是一团麻,但是在边上我们可以看到要突破所有的规则,这是我们进行持续学习的一个原则。


我最后讲的是可持续模型,我们第10条规模要为规模性有所准备。很多情况下你都会听到敏捷,人们可能就没有讲过对于规模性准备,这实际上你没有准备好就是失败模式。成功的模式就是我们要为这种规模式有所准备,Mary也谈到,特别是谈到亚马逊公司在架构方面做一些准备,我之前不光给大家讲过基础设施,整个架构方面还有如何实现持续性。当然我们在组织内部也要看这一点,这个组织如何来实现可持续性发展。


所以作为一个好的敏捷实践,如需要能够把这些变化引入进来进行发展,在我公司5年之前我们有一些高层会议谈论这一年的工作,这是我们的高层团队。我们开始确定这一年的计划,所以你可以看到,这里有一个合作的模型,我们可以创建共同的目标,共同的愿景。我们就算现在发展比较大的规模了,还是做同样的工作。


另外一种方式就是为了能够实现可持续性,我们需要能够来获得更加具有这种热情的人。因为有一些人他们真正相信敏捷才能不断在敏捷工作当中持续下去,无论出现什么样的情况,因为敏捷确实非常复杂的。这是我们公司创始人,据我了解在他创建我们公司的时候,他是非常相信敏捷的。第一他说我将会建立一个公司,这个公司会支持敏捷。第二点我将会来使用敏捷创建我的敏捷产品,他知道直到今天还坚信这一点,这也是我们刚刚两个月之前刚刚谈过的。当然我曾经在其他一些公司里面工作过,我们也是希望能够寻求创建这种不断改变的具有激情的一种方法。


第11种关于可持续性方面模型,就是需要能够有耐心,并且愿意不断地重复这些模型。这也就意味着说,你将会要给自己一定的时间,然后在最早的3个月时间里面,或者是6个月时间里面,或者说12个月时间里面,或者18个月里面,可能24个月,有可能是更长一段时间。Mary曾经给我们讲过,当亚马逊在做他发展的时候,或者当其他公司在做的时候,他们必须要保证由5到10年的一个耐心,然后他们要不断的进行一些研究。这样我们才能够确保每个人都能够来不放弃,这样你有公司层面在敏捷方面的合作,然后还有在部门层面,团队层面,以及个人层面的这种合作。


为了能够具有持续性,我们还需要让大家记住我刚才给大家讲的第一个模型,那就是不断的来重新回顾你的这个具有触动目标,让你自己了解为什么要做敏捷,不然敏捷是没有办法具有可持续性?你还记得我之前讲的其他团队,我们要不断回到最初,然后找到是不是我们做敏捷当中是有一个好的理由。另外,我们还希望大家来确保,我们能够更好的看一下我们的这种支持力,看这些支持力是是依旧强大,是不是他们还依旧支持我们,特别是在敏捷的工作当中,不我们就没有办法实现可持续性。


这也就意味着,我们必须要有Israel Gat站在我们身边,我让大家做这件工作,而相反我请你帮助我,帮助你,这样大家都能够共同完美。而且你还需要看一下,在你的组织里面Backlog,这样我们就知道是不是已经准备好做这件工作了,是不是这些工作是一个正确的顺序。


最后一种模型就是你自己的的母性,在你的组织内部你会怎么做?怎么做才是对的,才能够与其他的11个模型适应起来。当然做敏捷没有放之四海而皆准的方法,你必须要在你的组织内部应用,你是不是已经准备好了对他进行审查和采用。刚开始的时候已经听到在过去2天不断讲敏捷,回到自己公司里面,基于我学到的内容这是我们要做的工作。


所以说我们总结一下刚才讲的内容,你现在相信我说的话了吗?敏捷不是问题本身。这里有这么多漂亮实践模型可以使我们取得成功,我们大家都是向同一个方向游去,我们没有任何一个人把自己的鱼鳍转了方向,我们是鲜活向上发展的,这意味着什么?在我今天演讲结束之前,我想问一下大家,你从哪开始?你在进行敏捷的时候要从哪开始?从一个清晰而且具有触动性的目标开始。有了这个清楚的目标以后,你再回去看一下我们刚才讲过的12个模型,然后考虑一下今天彼此之间进行交流,然后也考虑一下我讲过的一些内容,然后就像我在最早的时候讲过的,我相信你可以来享受这些,在全世界其他一些同事工作的乐趣,作为一个知识创新性的公司你可以创造出非常具有持续性的客户价值。而且,你具有创新性的公司也将会持续发展下去。


我最后要讲的两个,是关于我合作过的两个不相信敏捷的人。他告诉我滚开,敏捷不能用,我不听,你不要讲。所以说,我把他们叫做1号和2号选手,大家曾经听说过THING1,THING2,他们是来自两个儿童书里面的人物,他不相信任何人。他们就说我不相信敏捷,但是6个月以后他们找到了我,说Jean我们要向你道歉,我们现在真正相信敏捷,实际上我们是在组织内部的敏捷冠军,我们现在已经到处告诉所有的人敏捷可以用,敏捷很好用,敏捷不是问题本身,不要放弃敏捷。我们要准备好改变这个世界,因为这是值得的。所以,我想感谢大家,谢谢。






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